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设计管理四十年的研究：文献回顾与展望文 / 布丽吉特·博尔雅·德莫佐塔 摘要 定义设计管理（DM）的研究涉及两个学科的交叉：管理科学和设计科学。我们专注于设计管理研究，并通过对1977年至2017年出版的国际文献的研究，总结出这两个跨学科领域之间关系的多样性。首先，通过关键词及其演变，定义了设计管理的混合领域；利用设计管理的各种定义，开始出现了设计在组织中的位置的表示。其次，分析了文献中提出的设计管理的五个关键主题——设计的价值、设计的方法和技巧、设计的工具、它与其他功能的整合以及“通过设计更好地管理”的主题——以及由此产生的模型。最后，本文对文献的回顾突出了话语（/论文/演讲）中出现的两种互补力量：设计管理和设计领导。 引言：起源 本文旨在通过1977年至2017年间有关设计管理（DM）的主要理论来展示设计管理（DM）的出现。我们的方法首先是教育性的，使管理层更容易接受和理解设计，反之亦然，通过设计进行管理：“设计在制造公司中的作用必须是管理层的首要责任”（Archer，1969年），并帮助未来的设计管理研究者拥有国际视野。这是一篇文献回顾，将按时间顺序分析主题，但这与其说是设计史研究的一种艺术状态，不如说是一种将新的未来视角引入理论主线的映射方式。为此，进行了长达四个多月的案头研究（desk research)，并与国际研究机构分享。第一篇论文以法语发表（Borja de Mozota，2018年），然后根据主要工作发表了另外两篇不同/地方观点的论文。
这篇文章是英文版，除了涵盖了美洲所收集到的原始数据外，还带来了南美洲正在发展的研究线索。下一个版本是亚洲版，还没有提出观点。我们的目标是建立一个网络的研究视角和未来的设计管理。它不是关于定义本身，而是在经历了40年的发展之后，在另一个周期的边缘，赋予国际研究视角意义的精神。
我们的立场是通过对设计管理的研究，研究设计师在公司中的角色，设计师（不管他们的专业地位或他们的设计学科）与他们的客户公司（不管他们的行业）之间关系的现实性；最后，提出了设计及其工具对公司的价值的问题。虽然是学术性的，我们认为书籍是设计管理定义核心的主要基础，因为它们能更快地接触到管理者和广大读者。研究论文作为前景和未来而来。
当我们试图概述设计在管理中的历史时，我们只能注意到，设计功能以前仅限于某些行业和公司（时装，汽车，装饰，B＆O，Alessi，Herman Miller Braun和LEGO），现在在其他领域有所发展，尤其是最近，在IT和数字行业取得了成功：苹果、IBM、联想、微软、三星、Sun系统、谷歌、亚马逊。
2011年，Hobday等人发表在《设计问题》杂志上的文章强调了这样一个事实，即设计在创新研究的大趋势中并没有发挥作用，或者说发挥的作用很少。我们的目标是继续以同样的思路，通过研究参与者和研究网络，使设计管理研究更具可视性。我们是否可以发现设计管理的过去，现在和将来的共同关键点？
1 设计管理（DM）：背景与演化
1.1 设计管理面临的语境（context）与阻力 设计管理是介于设计科学和管理科学之间的一个空间，但它是一个“被迫”的跨学科领域，因为无论是管理者还是设计师对它都没有真正感兴趣。那么，阻碍其发展的障碍是什么？在许多其他因素中，我们发现了三个主要的国际原因：a）双方的研究所和学校从来没有或很少有联系；b）管理层对“事物”、具体事物、美学缺乏兴趣；c）设计师对“事物”缺乏兴趣，有时还会拒绝管理层及其活动价值的衡量。对拉丁美洲国家来说，还有一个原因：翻译失误导致理论错误。
双方的研究所和学校几乎没有或根本没有联系。设计课程大多在与艺术或工程学院相关的艺术院校教授，因此远离企业环境。管理科学起源于经济科学，在不同的大学校园或商学院都有发现。双方的学生、教师和研究人员几乎没有机会见面，尽管在过去几年里出现了几个跨学科的机构，将工程专业的学生、设计师和管理人员聚集在一起，共同致力于创新项目。（Wolff等人，2013年）
管理层对“事物”、具体事物、对美学缺乏兴趣。彼得·戈布解释说，管理者被人工物包围着，但只有很少的管理者接受了这样一个事实：对象主宰着他们的世界，激发了他们的思维方式。这种对对象的漠视源于我们19世纪的西方文化和支持它的教育体系。我们被教导要重视思想而不是行动，精神上的东西高于物质上的东西，概念的高于务实的，逻辑的高于直觉的。因此，管理者往往无法认识到“事物”的重要性，并将设计视为一种神秘的才能，或是文盲的补偿能力。
设计师对“事物”缺乏兴趣，有时还会拒绝管理层及其活动价值的衡量。然而，在管理中，为了存在和有形，一个主体必须被衡量。在实践中，设计师往往会对数字的力量保持警惕，并批评那些仅仅被视为追求短期利润的商业活动。1989年，Tom Peters建议设计师停止抱怨，并且发明一种测量工具，这是让设计进入董事会会议的唯一途径。他建议测量感觉（perceptions）。设计师必须在决策过程中将他们的目标转化为事实和数字，这并不难：“设计就是塑造感知”（Phillips Peter，2004）。稍后我们将看到，设计管理方面的研究确实开发了可供设计师使用的模型和指标（Borja de Mozota，2006年、2011年；Westcott等人，2013年）。
翻译失误导致理论错误。对于西班牙语和葡萄牙语为母语的拉丁美洲国家，设计管理通常被翻译为“设计的管理”，导致管理者对指挥设计过程产生错误理解，由于这些词都是常识，所以脱离了对设计管理结构的理解。这强化了上面的解释，甚至在一些设计社区中也是如此。
但心态正在改变。正如Buchanan（2004）所写，“拒绝承认会计、财务、人力资源管理、战略规划和愿景构建的重要性的设计是无用的设计。”让我们回顾一下设计科学中设计管理的历史，反之亦然。
1.2 设计管理的话语：理论视角的演变 对设计管理研究的两部基础著作（Handbook，Oakley et al.，1990和Handbook，Cooper et al.，2011）的比较分析表明，设计管理的研究正在组织化和国际化。作者几乎都来自设计（从业者或教师），而设计管理的鼓舞人心的思想家来自两个学科：管理学（M. Porter, T. Peters, T. Levitt, P. Drucker, R. Hayes, G. Hamel）和设计：设计过程专家（Beitz, Pahl, Broadbent）和“设计思维”（T. Brown, R. Martin, R. Buchanan）。
在图1中，黑体字是2011年的新词；斜体是消失的单词。
仔细分析这两本手册索引中最常引用的词汇，可以发现设计管理的五大特点（图1）：设计过程、设计学科、设计技能、设计管理工具、设计领导力和价值观。 我们注意到，设计管理逐渐整合了管理中使用的词汇：品牌、创新、战略、价值、变革，并从设计管理的愿景转变为只管理设计项目。同时，《设计管理评论》杂志最近30年的关键词也向我们展示了设计管理者将战略词汇融入到设计文化中。
历史上设计管理的一些定义可以围绕几个集群来组织，显示设计管理词汇如下。设计管理……
……在公司内部管理“好的设计”……正如Gorb（1990）所理解的，“好的设计是：管理设计机构，教设计师去管理，教经理去设计，管理设计项目和设计管理的组织：设计在公司结构中的地位和使这种关系更有效所需的改变。”以及管理公司的视觉系统（产品、服务、文档、空间）以及围绕品牌设计策略的所有设计学科的一致性（Borja de Mozota，1990）；管理变革以创建高效公司和优秀产品的过程（Gunz，1990）；会议期间对“良好设计”的承诺至关重要的管理原则（Bernsen，1990）。
……为了帮助实现公司的目标或促进公司的发展，理解设计管理就是在公司的长期目标中，通过传达设计的针对性，将设计作为一项正式的活动计划来实施，通过协调设计资源到各级决策层，以达到公司的目标（Borja de Mozota，2002年）和DMI支持的经济增长。
……这就需要将设计整合到公司的流程和其他功能中，理解设计管理是一种资源，基于公司结构和认知之间共享的流程、战略和能力（Wolff和Amaral，2016），需要在三个层次将其整合到结构中：功能、视觉和概念（Svengren，1995年）。在这种情况下，设计管理者扮演三个角色：战略角色，制定设计策略并与高级管理层对话；战术角色，与公司其他职能部门的主管协调；以及运营角色，开创新产品和服务——无形设计——并塑造它们——有形设计（K.Chung和Y.-J.Kim，2011）。
……并且可以将设计管理视为一项旨在重新思考组织中的设计的活动（Blum，2017）用设计的原则、方法、态度和哲学。Boland和Colopy在他们开创性的工作《管理作为设计》（Managing as Designing）中指出，为了重新创造意义，人们必须在建立愿景的初期就与设计师进行对话，从而与设计管理建立一种设计领导力。设计领导者的职责必须贯穿设计的所有功能，正如客户体验必须涵盖所有接触点一样（Lockwood，2011）。正如Junginger（2011）所认为的，“如果设计能够产生超越性的效果，那么它本身就必须超越它的起源，才能出现解决人类事务的激进思想流派。设计管理必须提出最重要的问题：设计和设计管理的愿景如何独特？它的基本原则是什么？它独特的哲学是什么？“这种理解的思路为战略设计搭建了坚实的桥梁，而拉丁美洲不断发展的研究方法则来自Mauri（1996）和Zurlo（1999）的意大利战略设计作品。Boland和Colopy（2004年）、Cautela（2007年）、Buchanan（2015年）、Michlewski（2015年）和Muratovski（2015年）的作者为这一观点奠定了基础。
欧洲设计学院前院长Rachel Cooper（2011年）发表了一篇年表评论，通过围绕四个结构主题的矩阵来代表数据挖掘领域和标准以及该领域的发展。设计管理的这四个主题是：设计管理寻求创造价值，解决问题，提高公司的设计技能，以及为实现公司目标创造设计领导能力（表1）。
在接下来的几个时期里，可以将设计管理的演化作为一种复杂的、多方法的理论来理解，其基础是不断出现的设计价值，并允许公司从中受益。在组织或设计管理中插入设计的经验是我们将来可以预见的未来预测理论之一，在本文的第三部分中进行了讨论。
2 设计管理的关键主题 这篇文献综述定义了设计管理领域的主题和标准：设计的价值、方法和技能、设计管理工具、其他功能的集成以及“更好的设计经理”。现在，我们将更详细地研究它们。
2.1 设计的价值 这个主题使我们可以更好地定义设计与设计管理之间的区别。在管理中，谈到价值和衡量价值的工具：ROI，指标，KPI。此处的主要作者表明，该价值首先是感知的经济价值，然后是管理，工业，可持续，可衡量和财务的价值（ROI，即设计影响的指标），而且还朝着主观，定性，人本主义，情感，感性，无形，非物质和战略维度，使用定性指标，如表2a所示。
2.2设计方法与技巧 这里提出的管理问题是：设计技能在公司的专业技能中扮演什么角色？在知识管理（KM）中如何处理设计技能？
设计方法和技能（表2a）它们首先是设计过程，是在品牌创造和客户体验的背景下进行设计的创意和可视化的能力。然后，它们倾向于采用前瞻性方法和协同设计过程，以及使用可用性方法，在这种方法中，设计师对项目的观察力，对话和同理心的素质得到了赞赏，从而改善了产品和过程（Veryzer等，2005）——与用户一起设计（“设计探针”），还与项目团队中的其他专家共同创建。
这里的设计管理有助于产品或服务的共同产生，公司通过该产品或服务共同为用户创造价值，而用户则为公司共同创造资源（Martin，2003年）。最后，最近，可持续设计（生态设计）的方法被采用。许多关于设计方法的书籍已经出版，这增加了创作过程的透明度。
在知识管理方面，设计管理研究有助于提高设计技能（Darras，2014）。因此，赋予设计领导领域可信性，回答设计策略在管理中的特殊性问题。如何让设计师的态度和能力，以一种整体的、以人为本的思维方式来承担风险和处理复杂问题来帮助塑造企业文化？（Michlewski，2015年）
设计思维，以其原型设计和实验方法，如何使合作者更具创造性，更了解全球变化？（(Nussbaum，2013年）。对于更彻底的设计变革，人们可以将设计技能——不再仅仅通过设计过程的输出——视为公司的核心竞争力，一种帮助建立愿景和战略的资源（Borja de Mozota，2011）。
2.3 设计管理工具 这里我们要问的是公司内部设计机构或设计部门的管理。任何组织职能的经典元素都可以找到（表2c），即：简介、招聘、审计和记分卡。但我们也处理公司设计杠杆的问题：产品、品牌、客户关系、创新过程和战略选择。
根据设计治理的类型：内部治理、外部治理、混合治理，设计管理工具将如何集成公司的流程和工具？日常管理设计部门所需的有用工具有哪些（DME梯级）？
这些标准有助于根据公司对设计的理解程度（设计阶梯）和设计在三个决策层（作战、战术和战略）中的重要性对公司进行分类。在这里，设计管理工具是战术性的：它们的目标是通过使用设计准则来伴随变化来证明设计过程的效率：参见UX设计在公司数字化转型中的作用。
2.4 其他功能中的设计的集成 这里提出的问题是设计功能的横向质量及其与公司其他职能的关系（表2d）。
如果一些研究人员从事致力于将设计整合到其他功能中的困难工作——因此解决了设计策略的执行和实施问题——那么其他研究人员则更关注如何将设计逐一集成到每个功能中，实际上，设计方向更可能同时管理多个功能接口。
最初，设计——营销——工程三角关系被视为基础，因此我们需要观察设计营销功能和设计品牌界面，或者最重要的是设计与研发的合作关系，以及设计如何帮助协调创新功能中的研发和营销（Le Masson and Hatchuel，2006；Keeley，2013）。最近，还探索了其他功能接口，如设计与财务之间的关系（Nixon，2016）以及设计与人力资源之间的关系。
尽管如此，“设计与公司投资组合”之间的关系正随着最近一期《数字世界中的客户体验和服务》一书的出版而全面恢复，这一问题促使人们致力于将设计整合到“信息系统管理”功能中，及其必然结果，在团队中整合流程创新和多学科（SII、设计、品牌）的利害关系，使客户的旅程高效，品牌话语流畅。
2.5 设计领导：“通过设计更好地管理” 这里提出的问题是关于设计我们的未来世界，关于设计领导力，设计方向（表2e）。它意味着用前瞻性设计、战略设计来谈论公司的战略。移情设计可以帮助管理者意识到当今世界的挑战，想象和解决他们每天面临的复杂问题；因为设计师的具体素质与21世纪新管理者的特征相一致。
如何通过设计使“管理者成为更好的管理者”？从MBA毕业，发展“T”型人才，通过比以往任何时候都更熟悉设计研究，以便了解和构建公司的战略，并在设计师的参与下展望未来，设计师的思维方式现在不仅渗透到人工智能实验室、机器人技术、增材制造，还渗透到我们需要重塑的生活中。
最近出现了几个新的“设计师管理者”概念：设计师教练、设计师创业企业家、设计师导师（Calabreta等人，2016年）。就像开创性的IDEO机构一样，设计师是共同设计工具的编辑：游戏、卡片、中介对象、团队组织的可伸缩工具（NodA、Collectif BAM）。这表明，设计师不局限于创新产品和服务，而是对促进设计与公司之间的对话更感兴趣。对美国设计市场的调查(John Madea) 显示，大型战略咨询公司已经收购了大型设计机构，并将客户公司的数字化改造交给了这些机构。
3 设计管理模型 设计管理学院于1989年创刊的《设计管理学术期刊》，促进了设计管理的科学化和在学者和管理者中的普及。1993年至2005年间，在全球范围内开展了以研究为重点的设计管理学术会议，会议在哥本哈根（1992年）、巴黎（1994年）、普拉特研究所（1999年）、法兰克福（2000年）、波士顿（2001年）、首尔（2004年、2006年）举行。之后，在上海（2008-2011），在法国埃塞克（2008），在伦敦（2014），在波士顿（2016）等。
这一时期的发展致使努力建立关键模型，这些模型显示了高管们如何围绕设计集成的三个层次（2002年的丹麦设计委员会的设计阶梯和2006年的DesignenceTM模型）理解其公司设计的价值。
这些模型是设计管理作为一个科学研究领域发展的一个重要组成部分，因为它们为即将到来的研究工作奠定了基础，并帮助世界各地的研究人员探索设计管理。
从2006年到2017年，在发布的模型上可以注意到一个转变。一方面，我们看到了用户体验设计的趋势和公司的数字化转型，使得设计思维模式能够应用于创新团队（Lean Startup and Lean UX，Liedtka，2011）。
另一方面，设计管理机构已经为公司设计职能的管理开发了模型（DMI设计成熟度网格，图4）。这些工具和记分卡同样可以用来创建衡量设计的指标（Picaud等人，2014年）。这些记分卡通过设计管理奖（欧洲设计管理奖和美国的DMI奖）以及设计领导人培训计划（见PARK in Germany）进行使用和推广。
对设计的度量以及对过程和成熟度详细模型的开发有助于清除设计管理研究和应用的模糊点。同时，它也为深化对设计对组织的影响开辟了研究路径，如对设计吸收能力的研究（Acklin，2013；Ravanello、Wolff和Capra，2017；Ravanello和Wolff，2018）以及对设计成熟度水平和设计知识的研究等。
Wolff、Capra、Dutra和Borja de Mozota（2016）将设计理解为公司内部的双环流程，在这种流程中，插入式设计的经验可以带来更好的设计吸收，进而达到更高的成熟度。因此，这种双环运动可以改变组织的设计假设，改变文化方面和程序，例如设计管理本身，如图5所示。
同时，将设计视为一种双环设计管理模型，可以理解设计假设如何成为设计的基础，以及体验式设计如何为组织带来变革。新的视角带来了新的研究可能性，以及关于设计管理新的研究周期。
4 关键性总结 如果我们总结这篇文献综述，它表明：
研究人员Johansson和Woodilla进行了一项研究，这与我们的文献综述结果一致。他们在两个轴上表示了设计管理领域（在垂直轴上：变革和调控；在水平轴上：客观主义和主观主义）。在这张图上，设计管理更符合功能主义范式（客观主义和调控），在接近设计领导（主观主义和变革）的激进人文主义范式象限中，更为罕见的是：“功能主义者的重心使我们很难甚至不可能接受基于实践的设计知识的矛盾和模糊方面。设计管理宣称设计，但其方式无法看到设计特征。”（Johansson和Woodilla，2011）。
这种对功能主义设计管理领域的过度代表性解释了设计管理在设计方面的困难。
但最近的管理趋势、企业家精神的回归、新设计师企业家（Airbnb）和工作转型、企业社会责任、行业边界模糊等问题，很可能会平衡这种代表性。基于激进的人文主义范式的非等级化设计领导是可能的：根据C.K.Follett的批判设计理论，“设计胜于情境的力量”。另一个想法是使设计管理研究和关键管理网络更紧密地联系在一起。
管理对设计的力量（M到d）：管理通过管理设计功能的工具来加强设计的可信度。它通过性能指标的实现以及它的支持和实验空间来增强设计功能的可信度。当然，这意味着设计必须遵循基本的管理规则，但最终它有助于设计师得到尊重，并在所有利益相关者中创造“设计反射”。
管理中的设计力量（D到m）：随着社会问题和技术或社会文化变化的出现，新的设计学科应运而生。这些新的学科代表了我们未来的世界；它们形成了一个创新系统的空间，从而帮助公司看到组织起来的变化。因此，设计强化了公司与其环境之间的对话。并且，通过设计管理，它被整合到战略外部环境诊断工具中（SWOT或PESTEL，工具扩展到功能、文化、审美、感官、情感、体验和环境维度）。但设计也强化了顾客导向、参与者之间的合作、企业文化的创造性以及参与者的自主性（Borja de Mozota，2002a）。
这就引出了这样一个问题：由于设计科学和管理科学的战略变化来自于环境的变化，而且由于设计管理伴随着公司面临的这些变化而变化，从设计科学的角度和从管理科学的角度来看，未来检查变化趋势之间是否有一段时间是有一致性的是很有意思的事情；如果是的话，我们是否能够证明良好的管理和良好的设计之间存在相关性。
5 结论：对未来的想法
一项英国前瞻性研究（Cooper，2020年）显示，设计机构正在寻找能够创造价值和提高其专业可信度的模型。他们还必须面对新的竞争对手，即行业中的新成员——战略顾问。因此我们建议： • 在设计学校课程中发展设计管理教育，不仅仅是作为硕士水平的专业，作为管理职业和更好地了解客户公司利益的必不可少的手段； • 发展对衡量设计价值的工具的研究，这将非常有利于两个跨学科领域之间关系的质量。价值衡量模型（DesignenceTM，DMI，DME Award）的存在，那么为什么设计师们在他们的专业实践中使用它们时仍然保持沉默呢？因为价值问题是区分设计与设计管理的关键问题。
设计管理研究人员应该明智地研究设计与管理之间的紧张与协同的问题，为了培养对设计师进入公司的情况的反思能力——这将加强教育性案例研究的效率，以教授设计管理，因为他们往往局限于成功的故事，而这些成功故事很难脱离自身的背景——通过推广，例如，观察三方学生或“第三方”创新空间的创新项目团队。设计师的特殊性是什么？在商业科学中，我们能以“创造性”的姿态记录现实并远离设计师吗？
非常令人惊讶的是，所有拥有项目管理和过程管理技能的设计师在实践中不太可能谈论这些设计管理技能。在Dumas和Mintzberg所强调的“无声设计”概念中，管理者在不知情的情况下进行设计，必须与“无声管理”（设计师在不知情的情况下进行管理）的概念相比较。 通过对“用户-客户”和“经理-客户”的同理心来思考他们的设计项目，设计师将能够更好地表达他们的价值，因为管理者们也渴望改善工作中的幸福感或创造一个更美好的世界。换言之，简单地说，“设计对公司的价值”，高于对客户的价值和对员工的价值。因为公司有自己的使命、战略眼光和投资组合，但它们也是复杂的人类系统，在这些系统中，设计师观察、协调、可视化、简化和使事物具有一致性的能力实际上非常有用。 通过这条线索，了解组织中的设计假设可以更好地将设计作为文化进行整合。一个组织对设计领域的了解越多，它就越能体验到设计的全部潜力。
设计管理研究尚未进入管理科学的主流研究领域。基于设计管理的博士论文和研究期刊的补充分析是受欢迎的，因为这将表明，对于管理或工程科学的研究人员来说，设计通过情感、创造力、材料或形式来看，仍然是一个有趣的领域，但还不是一个相关的理论。 另一方面，设计科学理解设计管理职能在公司结构中调节设计力量的必要性，以及设计领导进行颠覆性或前瞻性创新的必要性，但它往往忽视了由设计策略引起的组织变革。 设计领导往往希望成为经典的等级管理的批评者，通过“筒仓”（编者注：“简仓效应”用来形容组织间缺乏协同的现象），为一个更开放、更具创造性、更具同情心、更具流动性和自主性的公司文化进行论述，但这也是最高效公司的目标。
管理科学忽视了美学在一个组织管理中会扮演什么角色（Kimbell，2011）。设计迫使高管和管理者们担心公司的具体情况和“实质性”。企业家的姿态也非常接近设计师的姿态；企业家就像设计师一样思考：“企业家设计他们的公司”，并塑造它。目前围绕着设计思维方法的研究热情正在改变着我们的生活、我们的医院、我们的城市和我们的公司，很可能会给管理美学注入一个不同于艺术公司概念的理论领域（Guillet de Monthoux，2006）。一种设计管理理论，当设计转向一个人的幸福时，就像好的管理一样。 |
